Planificación estratégica durante la pandemia: Liderando la resiliencia digital (parte 2)

Ahora más que nunca la transformación digital es una necesidad para muchas empresas si quieren sobrevivir, y por lo tanto liderar la resiliencia digital es primordial. Los directores generales y los líderes de todos los sectores tienen un papel crucial en el desarrollo tanto de soluciones prácticas como de innovaciones que cambien las reglas del juego, protegiendo al mismo tiempo la salud y la seguridad de los empleados y los clientes. Según el Dr. Anthony Fauci, una vacuna o un tratamiento altamente eficaz que esté ampliamente disponible va a tardar entre 12 y 18 meses (como se dijo el 30 de abril), por lo que las empresas deben asegurarse de que sus modelos operativos y su estructura de costes puedan soportar ese tiempo. Cuando las empresas superan con éxito una crisis, en términos generales los factores comunes son: actuaron pronto; adoptaron una perspectiva a largo plazo, o se centraron en el crecimiento, así como en la reducción de costes, en este artículo nos centraremos en los puntos 2 y 3.

1. El liderazgo de la resiliencia digital comienza con la transformación de la mentalidad y los comportamientos

Como mencionamos en la primera parte, una de las primeras cosas que deben hacer los líderes es organizar un equipo para manejar la gestión de la crisis, sin embargo, una vez que la crisis ha sido evitada, el líder o la organización debe alinear la fuerza de trabajo con la nueva dirección de la organización, lo que significa cambiar la mentalidad y los comportamientos. Según McKinsey, el modelo de influencia puede arrojar luz sobre las nuevas transformaciones que deben tener lugar de forma ágil. Estos cuatro elementos son:

  • Comprensión y convicción
  • Refuerzo con mecanismos formales
  • Confianza y desarrollo de habilidades
  • Definición de roles (modelo a seguir)

Las organizaciones que experimentan con éxito el cambio abordan los cuatro elementos del modelo de influencia

McKinsey Influence Model for leading digital resilience

McKinsey Influence Model for leading digital resilience

Source McKinsey.com

Comprensión y convicción

Un elemento importante para que las personas adopten un cambio es creer en las razones que lo sustentan, entonces, se sentirán inspirados a cambiar sus comportamientos. Muchos líderes asumen que la razón es obvia y luego no la comunican. Los líderes pueden llevar a cabo las siguientes acciones para aplicar la comprensión y el convencimiento durante la crisis de COVID-19:

  • Ser transparentes y oportunos. Reconocer abiertamente los puntos en los que los primeros mensajes eran incoherentes. Destacar que reflejaba lo que los funcionarios entendían del coronavirus en ese momento, que la comprensión ha mejorado mucho desde entonces, cómo ha mejorado y que puede seguir evolucionando.
    A medida que surjan nuevas pruebas, comunique las actualizaciones de manera oportuna. Ahora es muy importante ser más transparente, y compartir la forma en que los líderes están tomando las decisiones, y por qué las están tomando.

Cuando las comunidades adoptan cambios de comportamiento como el distanciamiento social, el lavado regular de manos y el uso de mascarillas, parecen haber contribuido al control inicial de la propagación del virus en algunos lugares. Gracias a esta transformación, países como Alemania, Hong Kong, Islandia, Japón y Taiwán pudieron reducir o mantener el control del número de casos de COVID-19.

  • Considere reformular un mensaje.¿Por qué una persona bien intencionada no adopta un comportamiento que parece obvio? A las personas les cuesta actuar ante hechos que no se ajustan a sus marcos de referencia. Conseguir que los individuos cambien sus comportamientos puede requerir reformular el mensaje para que sea significativo y específico para ellos.

En el contexto de la pandemia, algunas personas reaccionan negativamente a los cierres como acciones que parecen quitar libertades y cerrar la actividad económica. Para ciertos segmentos de la población, podría ser útil replantear el mensaje de “restrinja mi libertad” (contra lo que la gente luchará) a “ayúdeme a salvar la economía” o “ayude a mi familia a volver a la normalidad” (a lo que pocos se opondrán). O como afirma Mary Mesaglio, de Gartner: la principal responsabilidad del líder es mantener al equipo seguro, cohesionado y productivo…. por lo que “la regla 10x10x10 se aplica aquí: Di algo 10 veces de 10 maneras diferentes para que la gente retenga el 10%”

  • Tener un mensajero creíble. As Como se mencionó en la parte 1, las organizaciones deben designar puntos de contacto únicos para facilitar la participación sin fisuras con […] autoridades y otras partes interesadas clave, tanto internas como externas, lo que puede significar que los altos dirigentes se asocien públicamente con un asesor científico y compartan las actualizaciones de forma conjunta, y reconozcan cuando las decisiones están vinculadas a los datos.
  • Apelar a diferentes fuentes de significado: el “por qué” convincente para un individuo puede no resonar en otra persona. McKinsey sugiere que los empleados encuentran el significado en cinco fuentes:
    • Tener un impacto positivo en la sociedad,
    • querer lo mejor para sus organizaciones,
    • proporcionar un servicio superior a sus clientes,
    • tener relaciones positivas con sus equipos y
    • alcanzar sus objetivos de desarrollo personal.
Refuerzo con mecanismos formales

Reforzar no es lo mismo que hacer cumplir, se trata más bien de recordar amistosamente a las personas que hagan lo correcto, y de proporcionar un refuerzo positivo, con transparencia de datos, es decir, explicando el “por qué”.

Confianza y desarrollo de habilidades

Cuando se habla de “liderar la resiliencia digital”, la confianza y el desarrollo de habilidades se reducen a garantizar que las personas tengan la información y las habilidades necesarias para hacer las cosas de manera diferente, y se sientan capaces de hacerlo. Cuando las personas confían en su capacidad de cambio, pueden crear una profecía autocumplida.

Definición de roles (modelos a seguir)

Las personas imitan y aprenden -tanto consciente como inconscientemente- de los individuos y grupos que les rodean. Una de las mejores formas de impulsar la adopción de nuevos comportamientos es asegurarse de que las personas en las que más confían los individuos están promoviendo los comportamientos adecuados.

2. Volver a capacitar

Las habilidades digitales siguen siendo escasas, y el trabajo a distancia para todos los empleados sitúa a los autónomos remotos y en línea en un plano de mayor igualdad con los empleados a tiempo completo. Incluso en otras categorías de talento, la mano de obra temporal suele responder más rápidamente en una recuperación de la crisis, ya que los empleadores valoran la flexibilidad durante sus primeras (e inciertas) etapas. Se trata de una aceleración de una tendencia preexistente: muchas empresas ya recurrían a las entrevistas a distancia para la contratación en el lugar de trabajo antes de la pandemia. Es de esperar que esa tendencia continúe en la era postpandemia. Aprendizaje y crecimiento Las organizaciones de aprendizaje se enfrentan a una tensión entre las continuas presiones de costes en una recesión y la necesidad de impartir formación para ayudar a los trabajadores a adaptarse a una organización y un entorno empresarial cambiante.

3. Adopción, madurez y transformación digital

Incluso antes de que estallara la crisis de la COVID-19, muchas empresas estaban luchando por seguir el ritmo del cambio tecnológico. El reto de liderar la resiliencia digital no ha hecho más que acelerarse desde que comenzó la pandemia, lo que ha puesto de manifiesto una realidad cada vez mayor: el futuro del trabajo y de la vida será más digital de lo que la gente imaginaba. Dado que casi todas las organizaciones tienen que depender de los datos, los análisis, las herramientas digitales y la automatización, las tecnologías digitales constituirán un elemento cada vez más crítico de la resiliencia empresarial del mañana. Sin embargo, como muestra un estudio de BCG, “los empleadores no tuvieron tiempo de preparar al personal para el cambio al trabajo remoto”, el estudio encontró 4 factores relacionados con la percepción de los empleados:

Para obtener más información sobre la capacidad de recuperación digital y las estrategias de reapertura con éxito durante Covid-19 Póngase en contacto con nosotros, podemos ayudarle.

Más información:  https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/covid-19-implications-for-business
https://www.gartner.com/en/podcasts/thinkcast/coronavirus-leadership-priorities-to-support-people-and-sustain-the-organization
https://www.bcg.com/en-co/publications/2020/digital-path-to-business-resilience
https://www.bcg.com/en-co/publications/2020/ceo-can-win-the-fight-and-transform-to-win-the-future
https://www.nytimes.com/interactive/2020/04/30/opinion/coronavirus-covid-vaccine.html